Týmy a jejich vedení

Týmy – zdrojem tvořivosti a efektivity – synergický efekt, spojnice mezi hranicemi oddělení, flexibilita

  • Společný čas – ujasňuje cíle, zlepšuje vztahy, vyhodnocuje pokrok, domluva pravidel komunikace na dálku
  • Komunikace na dálku – plnění zadaných úkolů – informování ostatních – výměna informací – upřesnění cílů -příprava na společný čas (setkání) = odeslání agendy a podkladů ostatním

 

Centralizace x Decentralizace  (Centralizace do moci 1 člověka = tradiční přístup)

  • Tým nemusí mít ani pevnou strukturu či vedoucího – společná práce, rozhodování i odpovědnost všech členů
    • O jeho vzniku však rozhoduje konkrétní řídící subjekt – ten má vliv na cíle, složení i odpovědnosti za práci týmu – otázkou kdy moc centralizovat/decentralizovat: (možno například měnit dle výsledků)
      • Určování cílů – měla by nadřízená autorita nebo vedoucí týmu a slaďovat s decentralizovanými postupy (centralizované pokud je riziko odchýlení týmu od cílů)
      • Kontrola – třeba určitá míra, důležitá při neshodách, sebekontrola týmu vhodná pro průběžné cíle včetně vlastních postupů a tempa
      • Hospodaření s poskytnutými zdroji – přidělovány centrálně, další přerozdělení může být decentralizováno pokud nehrozí špatné využívání a nesplnění zadání
      • Vzdělávání a školení – obvykle v rámci centrálně řízených programů, u dlouhodobějších spolupracích může rozhodovat i vedoucí nebo tým dle aktuálních potřeb
      • Složení týmu – nezkušený tým třeba řídit centralizovaně, schopný se řídí už autonomně (sám)

Soudržnost x konflikty – oboje důležité – verzatilní manažer umí tým sjednotit i motivovat k vlastním názorům

  • Konflikt je zdrojem nápadů a tvořivosti – nemusí být vždy špatný – manažer ho má usměrnit do konstruktivní roviny, aby měl přínos (nesmí se nechat v emocionální)
  • Řešení problému = vhodná jednota; identifikace příčin problému = vhodné rozpory -> více nápadů
    • Střídání fází jednoty a rozporů – manažer toto střídání usměrňuje
  • Utváření týmu – složen s odlišných osobností – spojeno opět se střídáním fází – třeba všechny synchronizovat k plnění stejného cíle

 

Rozvoj týmu – stádia:

  1. Vnik a rozvoj týmu = FORMING
  • Úvodní stádium – výběr členů a vedoucího, přidělení rolí, definice pravidel, zařazení týmu do organizace, seznamování, informace o smyslu týmu, podpora důvěry (teambuilding aktivity). Rozpory například při neobjektivním výběru členů, jinak moc ne. Ideálně rovnoměrné zastoupení všech Balbinových rolí:
    • Myslitel, vyhledávač zdrojů, kontrolor, realizátor, dotahovač, týmový hráč, formovač, koordinátor, specialista
  1. Bouření a krize = STORMING
  • Vývojová fáze, kde začínají konflikty a spory. Odlišné názory na řešení i styl práce – vznik podskupin a koalic, zpochybňování, vyjasňování pozic. Konflikty nepotlačovat, ale vysvětlit jejich smysl a naučit je chápat jako zdroj nových řešení. Důležité vzájemné naslouchání a respekt. Důležité chápat pravidla spolupráce v týmech, poznávat členy a odhalovat slepé skvrny.

 

  1. Stabilizace a normy = NORMING
  • Při bouření nastává zjištění potřeby vytvoření pravidel koordinace a úpravy chování v konfliktních situacích => stanoví se normy a situace se stabilizuje. Vedoucí pomáhá s jasným definováním pravidel. Je třeba to nepřehánět a nestanovit pravidla na všechno, ale ani to nemít příliš volné.
  • Normy: pomáhat ostatním, pokud potřebují, připouštět vlastní chyby, právo na soukromé záležitosti pokud mají splněno, ochota přesčasu, místo pomlouvání objektivní kritika, nedodržovaní = sankce

 

  1. Výkon a produktivita = PERFORMING
  • Po přijetí norem je možné se zaměřit na výkon. Práce je efektivní a vzniká synergie, možná decentralizace, sebeřízení týmu – není třeba moc zasahovat, jen si hlídat aby nenastala opět fáze bouření. Hrozba ztráty nadšení pro věc, první neúspěchy…

 

  1. Uzavírání = CLOSING
  • Po splnění smyslu týmu, ale také při nedostatečném plnění úkolů. Může nastat, pokud potřeba cíle už neexistuje. Je třeba spravedlivě členy ohodnotit a aby se použili z chyb. Měl by zůstat pozitivní pocit.

 

Skupinové rozhodování – kontrast k individuálnímu rozhodování (třeba opět správně vyvažovat)

  • Konsensus – kolektivní rozhodnutí podporovaného všemi členy, jednomyslná volba, ve kterou všichni věří. V praxi ho všichni přijmou, ale nemusí v něj věřit – přijde jim v dané situaci OK. Časově náročné.
  • Hlas většiny – když není čas aby se shodli všichni nebo se nejedná o nic důležitého. Rozhodne většina přítomných, tvorba strany vítězů a poražených.
  • Hlas menšiny – rozhodování o odborném problému, kterému ostatní nerozumí (a nejsou kompetentní)

 

Individuální rozhodování

  • Rozhodnutí experta – každý odborník na něco jiného – tam rozhoduje a ostatní mu věří. Lze využít externistu.
  • Autoritativní rozhodnutí vedoucího – vedoucí má právo rozhodovat, nesmí ale moc často
    • Rozhoduje bez konzultace
    • Rozhoduje po konzultaci s některými členy
    • Rozhoduje po společném skupinovém projednání
    • Kritéria a otázky rozhodování:
      • Kvalita řešení (není to příliš náročné, aby mohl jednotlivec dobře rozhodnout)
      • Zájem pracovníků (pokud jim to přijde důležité, radši skupinově)
      • Informovanost (pokud vedoucí nemá informace k rozhodnutí, tak skupinově a opačně)
      • Strukturovanost problému (nestrukturovaný = složitý problém skupinově)
      • Důvěra (individuální rozhodování, pokud máme důvěru a podporu lidí)
      • Soulad cílů organizace a pracovníků (autoritativně pokud je nesoulad)
      • Konflikt mezi členy týmu (autoritativní, pokud málo času – jinak by měli vyřešit sami)

Funkční role = a) úkolové role (přispívají ke splnění úkolu) b) vztahové role (k tvorbě pozitivní atmosféry)

  • Třeba zajistit vyrovnanost (jinak moc soutěživá atmosféra nebo malé výkony) – na starosti vedoucí, ale členové by se také měli dokázat orientovat na oboje podle potřeby

Úkolové role

  • Zahajování prací (podněcování k novému úkonu), požadování/poskytování informací, objasnění/rozvíjení myšlenek, shrnutí diskuze, ověřování souhlasu, ověřování uskutečnitelnosti, udržování směru
  • Deficit: přeceňování vztahů, nedostatek zkušeností s týmovou prací, neschopnost přesvědčit a prezentovat
  • Rozvoj: teorie týmové práce a emocionálního chování, seznámení s úkoly týmu a nastudování základních informací u oblastí, kterým nerozumíme (nesouvisí s naším zaměřením), rozvoj komunikačních dovedností, strategický přístup k diskuzím (otevřenost, věcnost, empatie), dělba práce a ochota obětovat se pro tým, rozvoj kritického myšlení

 

Vztahové role

  • Zajištění plynulosti konverzace (zabránění přerušování), povzbuzování (tišších členů), udržování souladu (usmiřování), používání humoru, návrh nových norem
  • Deficit: tendence věnovat se obsahu, nedostatek empatie a naslouchání, uspěchanost
  • Rozvoj: aktivní naslouchání, empatie, ověření porozumění, mimopracovní kontakt, teambuilding, podpora ostatním a přijmutí pomoci, osvojení psychologických a sociálně-kulturních aspektů života

 

Styly projevů (při vypjaté situaci): třeba lidi s různými emocemi vyvažovat vedoucím

1) kamarád – přátelské emoce, pomáhá, snižuje napětí, vyvolání pocitu že o nic nejde

2) útočník – agresivní, naléhá, přikazuje, otevírá přehlížená témata, mobilizace, vyvolání obranné reakce, náročné

3) logik – přehlíží/potlačuje emoce, kouká jen na informace, důraz na racionalitu, emocionální frustrace členů

 

Efektivní projevování emocí – při týmové zátěži => hlubší osobnostní rysy => špatně ovlivnitelné

  • Lze doplnit o styly, které nepoužíváme (ty které ano už moc nezměníme).
  • Pro efektivní práci s emocemi: přijímat a zpracovávat vlastní emoce, rozumět emocionální i racionální stránce skupinových procesů, chápat souvislosti mezi našimi emocemi a skupinovými procesy, hledat přijatelné vyjadřování našich emocí a získávat zpětnou vazbu

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *