Strategie organizace – strategická analýza

Téma: Strategie organizace

Předmět: Strategická analýza/Strategie

Zaslal(a): Jakub Stingl [web]

 

Jako úvod do strategické analýzy se nabízí začít krátkým vysvětlením pojmu strategie. Samotné slovo pochází ze staré řečtiny z pojmu strategos. Vzniklo složením stratos (armáda) a ago (vedení). Není tedy překvapením, že stategie byla v minulosti spojována především s vojenskou oblastí, kde bylo důležité plánování a řízení v dlouhodobém horizontu. Armády měly jasný cíl i stanovené zdroje (Cooper & Edgett, 2009). Plánování a předpisy ve vojenských složkách stály také například za vznikem standardu projektového řízení PMBoK (Doložal, 2009).

 

Lidé o strategii často mluví jako o strategii či plánech, nicméně u korporací je dobrá strategie něco, co nám pomůže se vypořádat s konkurencí. Manažeři se o to snaží často zajištěním flexibility a schopností rychle reagovat na změny trhu, benchmarkingem, TQM, zvyšováním efektivity či zajištěním konkurenční výhody. Nicméně všechny tyto a další podobné přístupy jsou pouze krátkodobé a spoléhání pouze na ně přináší značné nebezpečí. Dnešní trh je globální a bariery chránící firmy před konkurencí mizí. Čím více firmy používají benchmarking, imitují vylepšení konkurence či soupeří v totožných produktech, tím více jsou si navzájem podobné. Důležité je tedy rozlišovat provozní efektivnost a strategii. Firmy dokáží překonat konkurenci pouze pokud se odliší a tento rozdíl si dokáží uchovat (Porter M. , 2008).

 

Strategické řízení využívá různé způsoby k formulaci strategie, jedním z nich je hierarchický přístup, strategie zde má význam ke ztotožnění s cíli firmy a jejich plnění. Je založený na formulaci mise (poslání), vize a strategie (Charvát, 2006):

  • Mise zdůvodňuje existenci firmy, neměla by být příliš obsahově široká, ale ani příliš krátká na úkor kvalitního předání myšlenky. Je vhodné, pokud svým obsahem motivuje zaměstnance firmy a vytváří pocit spoluodpovědnosti. Počet cílů by měl být omezený jako prevence před přehlcením, měly by být zahrnuty hodnoty a politiky firmy, také by měla vymezovat působnost organizace.
  • Vize může sloužit jako základ pro sestavení mise. Jedná se o stanovení určitého směru rozvoje v následujících 10-20 letech. Říká, kde bychom chtěli vidět organizaci v budoucnu. Na rozdíl od mise neodráží současný stav, ale představuje budoucí chování.
  • Strategie říká, jak chceme dosáhnout stanovených cílů, tedy jak dosáhnout naplnění mise a vize. Je třeba dbát na finanční a lidské zdroje, konkurenci, splnění nejrůznějších požadavků a mnoho dalších omezení. Hledáním způsobu stanovení těchto cest naplnění cílů se nazývá strategické řízení.

 

Porter obecně rozlišuje 3 generické strategie. Aby byla korporace úspěšná, je vhodné, aby se na jednu z nich zaměřila a zvládla ji nejlépe. Organizace, které svou strategii nedefinují nebo se je snaží kombinovat se často setkají s problémy. Jednotlivé strategie jsou následující (Porter M. , 1998):

  • Overall cost leadership – v češtině překládané jako vedení cenou či prvenství v nákladech. Principem je dosáhnout co nejnižších výrobních a distribučních nákladů, díky čemuž je korporace schopna nabídnout zákazníkovi nejnižší cenu. Výhodu této strategie je, že nízká cena představuje bariéru vstupu pro konkurenci i případné substituty. Udržení nejnižší ceny může být dlouhodobě problematické, protože vždy se může objevit konkurence, která nabídne výhodnější ceny.
  • Differentiation – strategie diferenciace se snaží nabídnout zákazníkům odlišný produkt než konkurence. Tyto produkty jsou často zajímavější, ale také i dražší. Cena cení rozhodující, zákazníci totiž dokáží zvýšenou hodnotu ocenit. Nicméně nesmí být příliš vysoká, aby jinak by lidé vyhledávali spíše levnější produkty. Lze uplatnit u výrobků, které nelze snadno napodobit.
  • Focus – jedná se o zaměření na několik tržních segmentů, které korporace bude obsluhovat. V těchto segmentech se pak soustředí na diferenciaci či nákladový leadership. Obvykle jednotlivé segmenty nejsou příliš atraktivní, mohou být malé či jinak nezajímavé, postupem času se to však může změnit a zájem konkurence se zvýší.

 

Na první pohled se může zdát, že tyto či následující strategie nemusí být zcela vhodné pro případy neziskových organizaci. Nicméně je nutné nezapomínat, že i neziskové organizace mají své konkurenty a zákazníky. Konkurence neziskových organizací však nebývá na straně klientů, ale především u dárců. Potřeby odlišit se, snižovat náklady či zaměřovat se na určitý segment však stále zůstávají.

 

Než se přistoupí k prognózám budoucího vývoje, je třeba důkladně poznat stav dané korporace. K tomuto účelu se používá strategická analýza a je tak základem pro strategické plánování. Pomocí analytických technik komplexně zkoumá chování organizace, její vztahy a chování. Zahrnuje analýzu makrookolí, mikrookolí a interní analýzu organizace (Mulač, 2012).

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *