Řešení konfliktů

Procesní a systémové chyby mohou vést ke konfliktům mezi lidmi – ty se mohou jevit jako mezilidské problémy

  • Odlišné charaktery a povahy lidí mohou způsobovat konflikty, ale není to moc obvyklé

 

Konflikt – neshoda mezi 2 a více stranami – jejich zájmy nebo chování jsou alespoň částečně neslučitelné

  • Často jsou příčinou sdílené zdroje, protichůdné cíle nebo rozdílné interpretace
  • Běžná součást manažerského života (řešení konfliktů) => potřebná dovednost si s nimi umět poradit
  • Jsou spojené s negativními emocionálními stavy
  • Cílem není je eliminovat, ale naučit se s nimi pracovat, aby nepoškozovali organizaci a prostředí (atmosféru)
    • Některé konflikty mohou být přínosem – vyjasňují situaci, názory, zlepší řešení, impulz ke změně
  • Neexistence konfliktů snižuje výkonnost firmy
  • Mohou působit i negativně na výkonost – pokles důvěry, snížení ochoty spolupráce, vyčerpání energie na konfliktu místo na práci, snížení motivace, horší atmosféra, rivalitní skupiny lidí
  • Přínosné = funkční, negativní = dysfunkční (přínos x negativum lze hodnotit až následně)
  • Další dělení (lze hned)
    • Interpersonální aspekty (z komunikace a interakce mezi lidmi, například při osobnostních rozdílech, špatně pochopeném úkolu, odlišná očekávání, nevyjasněné cíle a odpovědnost, tlaky v organizaci )
    • Věcné aspekty (konflikty mezi názory, zájmy, požadavky spojených s věcnými stránkami – např. úkoly)
    • Interpersonální zhoršuje vztahy a téměř vždy dysfunkční x věcné mohou vztahy zlepšovat a do určité míry bývají dokonce funkční => třeba je umět rozeznat a najít příčinu (často komunikace, zdroje, cíle)

 

Řešení konfliktů

  • Prostředí nemusí vést ke konfliktu, ale může zvyšovat jeho pravděpodobnost
  • Když si jednotlivé strany uvědomují rozdíly a rozpory mezi sebou, negativní emoce = latentní konflikt
  • Pokud je rozpor snadno rozpoznatelný i vnějšími nezainteresovanými lidmi = zjevný konflikt
    • Manažer ho už musí analyzovat, pozorovat nebo do něj i vstoupit – manažer ho neřeší, ale pomáhá stranám nalézt přijatelné řešení, základní pravidla:
      • 1) Maximální zjištění informací 2) Zaměření na fakta 3) Alternativy řešení 4) Důraz na společné řešení 5) Uvolněná atmosféra 6) Vyváženost diskuze 7) Řešení, ne konsenzus
    • Udržet ve věcné rovině – ne osobní, předejít agresi a dávat pozor na emoce, zmírnění emocí:
      • 1) Jednat s respektem a bez zraňujících frází 2) Naslouchat a porozumět pocitům druhé strany 3) Stručná a jasná formulace 4)
    • Ukončení konfliktu rozhoduje, zda nevznikne znovu v budoucnu

 

  • Praktická je znalost stylů řešení konfliktů – Kenneth Thomas – 5 stylů řešení konfliktů
    • 2 dimenze: míra prosazení vlastních zájmů x míra prosazení zájmů druhé strany
    • Únikový styl ŽELVA
      • Nízká míra svých i druhých zájmů, vyhýbání se konfliktům, neutralita, vyřeší se snad sám – často se konflikt nevyřeší – dlouhodobě špatná atmosféra
      • Negativa častého použití: ztráta věrohodnosti, ztráta důvěry a sebeúcty, snížení inovativnosti, věci nejsou vyřešeny, ale ignorovány, ztráta rozhodování na problémech
      • Vhodnost: triviální situace, není třeba rozhodnutí, nedostatek vlastních kompetencí
      • Nevhodnost: nutnost rozhodnutí, jsem za řešení odpovědný, důležitá záležitost, spěchá to
      • Rozvoj: rozhodování kdy je třeba a možné vstoupit do řešení (kompetence, emoce)

 

  • Soupeřivý styl ŽRALOK
    • Maximalizace svých zájmů bez ohledu nebo na úkor druhých, převaha v konfliktu, zastrašování, WIN-LOSE, jedna strana se cítí jako poražená
    • Negativa častého použití: zhoršení vztahů a komunikace, obava ostatních vyjádřit nesouhlas – ztráta odlišných názorů, demotivace ostatních, náročné na energii a udržení názoru
    • Vhodnost: třeba rychlé rozhodnutí, nepopulární rozhodnutí, jsme si pravdou jisti a důležité
    • Nevhodnost: složitá záležitost – třeba analýza a spolupráce, obě strany stejný status a moc
    • Rozvoj: trénování jasného vyjadřování, obhajování stanovisek, dávání prostoru k vyjádření

 

  • Přizpůsobivý styl PLYŠOVÝ MEDVÍDEK
    • upřednostňování druhé strany a jejich zájmů, chceme si udělat partnery nebo je nepoštvat proti sobě – mohou nás využívat
    • Negativa častého použití: menší vliv a respekt, snížení disciplíny, osobní frustrace, nespokojenost, bez sebeúcty, nevyužívání nejlepších možných řešení
    • Vhodnost: pokud jsme se spletli, není pro nás výsledek důležitý, je třeba zlepšit atmosféru
    • Nevhodnost: neetické nebo mylné chování druhých, pouze dočasné řešení, významné řešení
    • Rozvoj: dokázat ustoupit alespoň v maličkosti, vcítit se do druhého, připustit chybu

 

  • Kompromisní styl LIŠKA
    • částečné a rychlé uspokojení všech – nechce ztrácet čas konflikty, ústupky
    • Negativa častého použití: krátkodobé, ztráta dlouhodobých cílů, hodnot, zásad, cynické klima
    • Vhodnost: cíle nestojí za zhoršení atmosféry, komplikované, časový tlak, nelze spolupráce
    • Nevhodnost: 1 strana mocnější, potřeba dlouhodobé řešení, složitý problém, rozdílné hodnoty
    • Rozvoj: předem zjistit, co je významné pro druhého a nevýznamné pro mě, ústupky za něco

 

  • Kooperativní styl SOVA
    • plné uspokojení všech stran, WIN-WIN, posílení vztahů, řešení společnými silami, náročnost na dovednosti a čas, lze použít jen někdy
    • Negativa častého použití: časově náročné i na drobnosti, spolupráce i neinformovaných lidí, nenaplnění pokud neexistuje vzájemná důvěra – to je však často
    • Vhodnost: zájmy důležitější než kompromis, dlouhodobá perspektiva, negativní emoce
    • Nevhodnost: málo času, chybějící zájem/kompetence, jednoduchý problém, různé hodnoty
    • Rozvoj: naslouchání, přesvědčivost, empatie, vytrvalost, flexibilita => náročný styl, vnímat konflikt jako příležitost, analýza zdroje konfliktu, tvorba alternativ, hledání oboustranně vhodného řešení

 

  • Opět každý styl se může hodit jindy dle situace
  • Strategická volba, kde záleží na 1) důležitosti = spolupráce 2) vzájemných vztazích = přizpůsobivý styl 3) času k vyřešení = soupeřivý styl

Vhodným řešením je použití principů versatility – zvolit styl přiměřený situaci, ne svůj osobně preferovaný

Styly vedení a rozvoj spolupracovníků

Ke všem podřízeným často nelze přistupovat pomocí stejných stylů vedení, je třeba přizpůsobení situaci

 

Rozvoj podřízených pracovníků – důležité na všech úrovních řízení, usnadňuje práci manažerovi (schopnější lidé)

  • Třeba rozpoznat, jak přistupovat (jaký styl) a jak rozvíjet (mělo by odpovídat úkolům pracovníka)

 

  • Úroveň rozvoje – kombinace kompetence a pracovní ochoty (kompetence = souhrn individuálních předpokladů pro úspěšné vykonání úkolu – znalost, schopnost a dovednost; pracovní ochota = motivace, sebedůvěra, sebejistota, zájem) – kombinace tvoří 4 rozvojové úrovně pracovníků:
    • D1 – nadšený začátečník (nízká kompetence, vysoké odhodlání) = S1 níže
    • D2 – Rozčarovaný začátečník (kompetentní, ale nižší odhodlání) = S2 níže
    • D3 – Schopný rezervovaný pracovník (vyšší kompetence, ale proměnlivé odhodlání) = S3 níže
    • D4 – Samostatný a výkonný pracovník (vysoká kompetence i ochota) = S4 níže

 

  • Efektivní vedení je vhodnou kombinací direktivního a podporujícího stylu – Model situačního vedení II ®
Míra

Podpůrného

chování

S3 Podporování (nízká direktivita, vysoká podpora) S2 Koučování (vysoká direktivita i podpora)
S4 Delegování (nízká direktivita i podpora) S1 Přímý styl (vysoká direktivita, malá podpora)
Míra direktivního (úkolového) chování

 

  • Žádný styl není univerzální ani nejlepší – záleží na úrovni rozvoje pracovníka vzhledem k úkolu, D=S

 

Zpětná vazba – informace o chování člověka a jeho důsledcích, základní manažerská dovednost

  • Měla by směřovat k rozvoji kompetencí, změnám chování a zlepšení vztahů (pokud ji dává manažer)
    • Zvyšuje tak výkonnost a kompetence podřízených
    • Pomáhá stanovit cíle nebo informuje o stavu jejich naplnění, zvyšuje výkonost (může totiž poukázat na slabé výsledky), motivace prostřednictvím ukázky zájmu, umožňuje ocenit výsledky a informuje o podmíněných odměnách, identifikuje oblasti možného rozvoje. Nedávat před kolegy.

 

  • Vyváženost zpětné vazby a principy versatility:
    • Spíše popis než hodnocení (mrzelo mě, že jsi přišel pozdě x je nespolehlivý => obranná reakce)
    • Být konkrétní spíše než obecný – popsat situaci – aby věděl na čem má zapracovat a co změnit
    • Negativní zpětné vazby především u věcí, kde se lze zlepšit (kde nelze nemá smysl)
    • Snaha zpětné vazby co nejdříve po situaci a bez emocí (dříve zlepšení + pak na situaci zapomene)
    • Pravidlo 2+2: 2 pozitiva a 2 návrhy na zlepšení bez slovní vaty (ne vždy – hrozba neupřímnosti)
    • Návrh cesty ke zlepšení, ne přesné určení (zájem o jeho vlastní návrhy povzbudí)
    • Nižší úroveň = častější zpětná vazba, obecně nedávat ani málo ani moc = vyváženě
      • Málo – nelibost dávat kritiku – je dobré si vyjádřit jaké následky bude mít pokračující chování bez zpětné vazby. Nesmí se zapomínat na pozitiva = motivace.

Delegace – svěření úkolu přímému podřízenému včetně potřebné odpovědnosti a pravomoci, oboustranně výhodné

  • Zvyšuje rozvíjí kompetence a zvyšuje participaci pracovníků, prostředek učení, pocit autonomie => motivace
  • Nezbavuje manažera odpovědnosti za plnění úkolu, ale sníží mu počet práce = čas na důležitější věci (strategie)
  • Řízení času a zvládání stresu, znak důvěry, sdílí specifické znalosti členů skupiny => lepší výkony
  • Důvěra zvýší motivaci, ale i vztahy. Zaměstnanci se necítí býti odstrčeni.
  • Nedostatek: nedůvěra k ostatním nebo sobě, špatné zkušenosti, neovládání zásad delegování
  • Rizika: špatně odvedená práce, nutnost kontrol trvá déle než samotná činnost pro manažera,
  • Efektivní delegování:
    • Objasnit úkol a žádoucí výsledek – také smysl a význam úkolu, zadat termín a lepší větší volnost
    • Vymezit pravomoci a sdělit očekávanou iniciativu – ujištění správného pochopení
    • Rovnováha mezi mírou delegování, odpovědností a pravomocí
    • Informovat o delegování i ostatní
    • Stanovit způsob průběžné cíle a kontroly a zároveň zajišťovat podporu
    • Zamezení zpětnému delegování – zamezení možnosti vrátit úkol zpět manažerovi nebo jeho část
    • Různé úkoly různým podřízeným dle jejich zralosti a rozvojovým potřebám (nové úkoly rozvíjí více)

 

Versatilita při delegování

  • Jedná o přizpůsobení situaci a kontextu, je třeba vědět komu a co delegovat, delegovat v přiměřené míře.
  • Vyvarovat se přehnanému delegování
    • Při přehnaném delegování nemůže všem poskytnout dostatečnou podporu a informace
    • Hrozí ztráta neformální autority (neumí to, nepodílí se na práci a jen bere peníze…)
    • Jak na to: delegovat úkoly co rozvíjejí, dávat vysvětlení a souvislosti, zeptat se jaké informace a pomoc bude potřebovat, nedelegovat nejasné úkoly, dávat více času než by to zabralo nám – domluvení se na časové lhůtě, nepřehánět to a volit správným osobám (kompetentní, je pro úkol vhodný, nedeleguju mu vše protože je nejschopnější, není aktuálně vytížený něčím jiným – deleguji pro rovnoměrnou vytíženost a všem).
  • Vyvarovat se nedostatečnému delegování
    • První linie ideální cca 30 %, střední úroveň 50 % a nejvyšší úroveň cca 90 % (závisí na firmě, schopnostech podřízených a dalších faktorech)
    • Způsobenou malou důvěrou a dalšími vnitřními překážkami – třeba trénovat, obvyklé výmluvy:
      • Sám to udělám rychleji – z dlouhodobého hlediska blbost – pak se to naučí a celkově rychlejší
      • Podřízení na to nemají dostatečné znalosti – jedním z cílů delegování je rozvíjení znalostí lidí
      • Není mi to příjemné – začít u úkolů, které zvládnou dobře, delegovat příjemné i nepříjemné rovnoměrně, dlouhodobé strategické úkoly ne, krátkodobé strategické ano, zeptat se jich jak jim může pomoci, aby si chtěli vzít těžší úkoly
      • Podřízení mají dost svých úkolů – příležitost pro jejich zlepšení time managementu
      • Velká delegace mě odsune na druhou kolej – dobré si nechat, co mám rád a není to na dlouho
      • Chci mít plnou kontrolu – přehnaný perfekcionalismus – domluvit si způsob a interval kontroly
    • Je třeba se jako manažer rozvíjet a pracovat na sobě
      • Vnitřní rozvoj – překonání obav a strachu
      • Vnější rozvoj – osvojení znalostí efektivního delegování

Efektivní ovlivňování a přesvědčivé vystupování

Nevhodné: častý mocenský nátlak- zvolit správný postup dle situace – měkčí přesvědčovací postupy…

  • Jde o umění rovnováhy měkkých a tvrdých postupů – jejich kombinace (kooperace x sebeprosazování)

 

Moc, vliv a přesvědčivost – asociace nátlaku a špatným rozhodováním z mocenské pozice – nezbytné však k efektivnímu managementu (každý lídr i manažer moc potřebují).

  • Moc = schopnost ovlivňovat chování a myšlení druhých -> snaha navodit chování, které manažer potřebuje
    • Reakce na pokus o ovlivnění návrhem: 1) přijmutí za svůj 2) přijmutí bez ztotožnění 3) odmítnutí
  • Zneužití moci (vlastní zájmy, politikaření, zneužití důvěry, atd.) nebo špatné použití způsobuje neefektivnost
  • Na moc se dnes už nedá spoléhat: 1) mladí ztrácí respekt 2) organizační změny (více týmové práce, sdílení) 3) kulturní různorodost 4) manažeři dnes musí dokázat ovlivnit i kolegy, klienty nebo nadřízené
  • Různá míra použití síly a nátlaku (tvrdý a měkký postup)
    • Neuspěchat a zvážit časový odstup, postupně zvyšovat tlak – jinak to vyvolá odpor a poškodí vztahy, bez navyšování tlaku naopak ignorují požadavek manažera
    • úroveň: slušný požadavek, 2. úroveň: důrazný požadavek, 3. úroveň: informace o sankci při nesplnění požadavku, 4. úroveň: uplatnění sankcí

Zvyšování důvěryhodnosti a kreditu – zvýší autoritu

  • Demonstrování odborné kompetence (znalosti, tituly)
  • Čestnost (důvěra) a nestrannost
  • Znázornění podobnosti s posluchači (sdílení postojů, názorů)
  • Přitažlivost (vzhled, uznání, zajímavost, milost)
  • Nadšení a upřímnost

 

4 modely organizace sdělení (každá situace si žádá jiný)

  • Žádný není univerzální, pokud jeden nevyjde, lze použít jiný, lze kombinovat s různou mírou tlaku (začínáme na malé úrovni – přitvrdíme pokud nás ignorují)
  1. Problém-řešení: nejčastější model, přesvědčíme o problému a navrhneme řešení, ideální pokud ostatní sami od sebe potřebu změny nijak nepociťují (pokud pociťují, popis problému je zbytečná ztráta času)
  2. Komparativní výhody: srovnávání různých alternativ k přesvědčení že náš návrh je nejlepší (ideální, pokud posluchači uvažují i o jiných možnostech, než je ta naše) – zdůraznění předností naší varianty proti ostatním je často efektivnější než ignorování ostatních variant. S konkrétním návrhem můžeme počkat nakonec až si je získáme.
  3. Vyhovění kritériím: Pokud posluchači vědí, co chtějí. Nesrovnáváme s jinými variantami, ale dokazujeme, že naše varianta vyhovuje všem kritériím a potřebám (typické pro veřejné soutěže). Pokud jde o nepopulární a odmítavé řešení, je třeba nejprve vysvětlit problém a důvody.
  4. Motivační sekvence: kroky s cílem zvýšit zájem posluchačů: 1) upoutání pozornosti 2) zdůraznění potřeby 3) uspokojení z řešení (důkazy, že nám řešení pomůže potřebu vyřešit) 4) vizualizace řešení 5) výzva k akci. Vhodné při snadné vizualizaci, u myšlenek a vizí. Rychlé zapojení posluchačů do projektu.

 

Styly ovlivňování – různé techniky, které je třeba kombinovat s přiměřeným tlakem a silou (rovnováha)

  • Tlak x Tah (Tlak: ovlivňování z pozice síly a sankcí, Tah: nenásilné získávání lidí na svoji stranu, důvěra)
    • Argumentace x společná vize, odměna a trest x participace a vzájemná důvěra
  • Věcná argumentace – intelektuální nátlak, přesvědčování pomocí argumentů, důkazů a logického myšlení
    • Bez emocí, racionální a objektivní. Často přehledná a strukturovaná prezentace se sebevědomými a pohotovými reakcemi. Ignorování všeho emotivního, reagují jen na faktické argumenty, kde hledají slabiny k podpoře svých argumentů nebo pozice. Je vhodné tam, kde lze použít logika – ať už se jedná o samotné řešení, tak ale i posluchače.
    • Deficit: přeceňování emocí, obava z nudného dojmu a nezajímavosti
    • Rozvoj: při prezentaci argumentovat pomocí faktů a logiky, analýza situace před prezentací a stanovení cílů, zjištění informačních potřeb posluchačů – jaká fakta je přesvědčí nebo je neznají, kritická analýza přednesu, doplňování pracovních poznatků a znalostí
  • Společná vize – tlačí na emoce spojené s vírou na společná úspěch společné vize
    • Lidé s chartismem a vizemi, umějí vyvolat představu a vzbudit přesvědčení. Obvykle používají jen fakta, která se jim hodí, živé prezentace s příklady a metaforami. Inklinují k manipulaci, u racionálních posluchačů tak mohou vyvolat odpor. Vhodné pro vetší počet posluchačů – davy nebo pro představení implementačních změn. Společná vize může naopak rozdělit na racionální a neracionální.
    • Deficit: přeceňování faktů, těžko uchopují cíle a jsou pro ně nedůvěryhodné. Ostatní přesvědčují racionálně seriózními důkazy a fakty, přehnaný důraz na objektivitu a realismus. Nechtějí být snílci.
    • Rozvoj: pochopení emocionálních a hodnotových aspektů myšlení a jednání, chápání snů a touhy se účastnit společné vize. Obhajování změny, práce s emocemi a jazykovými výrazy, rozvoj fantazie, znázorňování a vyjadřování reality různými způsoby
  • Odměna a trest – požadavky prostřednictvím odměn a sankcí (udělají to = odměna, neudělají = trest)
    • Odměny jasně definovány, tresty spíše naznačeny. Řečník ví, co je nejlepší = bez diskuze a vyhrožuje nepříjemnostmi. Mají rádi moc, jednoznační a přímočaří. Ideální, pokud je třeba rychlé a rozhodné řešení nebo při zamezení nežádoucího jednání. Časté používání vede k odporu a demotivaci.
    • Deficit: obava z nepříjemných situací a ztráty oblíbenosti a dojmu necitelnost/arogantnosti
    • Rozvoj: zvýšení sebedůvěry, sebeovládání, chování v nepříjemných situacích, poznání motivační síly odměn a trestů, oprávněné nároky (jaké mám k ostatním), pochopení lidských obav a přání, cvičení projevů zamezení nežádoucího stavu nebo chování (například modelová situace krádeží)
  • Participace a důvěra – snaha získat na svoji stranu a zapojit do našeho problému
    • Cílem je nadšení pro věc a ztotožnění s řešením. Jedná se trpělivé manažery s dobrými posluchačskými vlastnostmi. Využívají expresi i recepci, jsou otevření, povzbuzují k vyjadřování, kontrolují pochopení. Přiznají obavy, chyby, nejistotu = upřímní = ale také mohou působit neschopně a slabě. Důležitá sebedůvěra v kompetence a schopnosti. Ideální pokud je třeba si získat k realizaci ostatní. Zvyšuje motivaci a tvůrčí schopnosti, přehnané používání však může vést k plýtvání časem, zneužitím důvěry, rozpadem…
    • Deficit: předsudky a pesimistický pohled na ostatní, arogance, velké myšlenky o vlastní moci, malá sebedůvěra, neschopnost přijmout kritiku, libování v tvrdosti, uspěchanost, špatný time management
    • Rozvoj: poznávání, důvěra, aktivní naslouchání, pozitivní vztahy/atmosféra, tolerance, výměna názorů

 

  • Obecná pravidla pro zachování vlivu: udržení pověsti experta, dostatečná a vyrovnaná pozornost důležitým vztahům, vytvoření sítě vlivných kontaktů (networking), opatrné používání ovlivňováních přístupů a snah

Aktivní naslouchání a vedení dialogu (VŠ)

Téma: Akciová společnost

Předmět: Obchodní právo

Zaslal(a): Ovenka

 

Zobrazit

Sebepoznání a poznávání druhých

Důležité je sebepoznání – můžeme se vnímat velmi pozitivně, přitom ostatní nás vidí negativně – po zjištění šok, silná nechuť a demotivace. Těžké přijmout odlišný pohled ostatních. Můžeme si najít mentora, analyzovat chování a situací, zkoušet nové postupy při práci s podřízenými.

 

Sebepojetí – souhrn představ a hodnotících soudů, které člověk o sobě chová. Záleží, jak se člověk vnímá, chápe, přijímá a jaký má k sobě vztah.

Sebereflexe – vědomé poznávání svých postojů, hodnot, prožitků, vzorců svého chování, uvažování o sobě ve vztahu dopadů jednání na okolí.

Sebeakceptace – přijímání se takový jaký jsem bez negativních pocitů (úzkost, ztráta sebeúcty), založena na sebepoznání, zvyšuje ochotu a schopnosti vést ostatní – vyšší proaktivita, hledání zlepšení a přenášení vizí na ostatní.

 

Sebepoznání má vliv na míru připravenosti poznat a pochopit druhé.

  • Zdrojem je interakce s jinými lidmi – člověk může pozorovat vliv svého chování na ostatní. Nejen že ostatní ovlivňuje přímo, ale je i vzorem na základě jeho chování (vzor může být i nevědomý).
  • Je základem pro vedení a rozvíjení manažerských kompetencí (spolu se sebeakceptací).
  • Patří sem uvědomování si silných/slabých stránek, a znalost vzorců svého chování.
  • Sebepoznání zvyšuje výkonost a efektivitu manažera
  • Nikdy nekončící proces – život a události na nás stále působí a mění nás
  • Bráníme se sebepoznání, pokud se bojíme, že ostatní nás budou vidět negativněji nebo jinak
    • Překonáme sdílením svých hodnot, pocitů, myšlenek s ostatními – důležité sebeotevření
    • Pokud chceme, aby myšlenkám ostatní lépe rozuměli, musíme je lépe definovat – tím si je budeme i více uvědomovat
  • Za lídra se manažer může považovat, ale podřízení ho tak vůbec nemusí vidět – důležité jsou vlastnosti jako důvěryhodnost

 

Vnímání a poznávání druhých

  • Sebepoznání pomáhá zlepšit poznávání druhých a rozdílů mezi lidmi – klíčová role ve vedení lidí
    • Aktuální psychické rozpoložení i stálé vlastnosti => určení vhodné reakce
  • Ovlivněno vnitřními a vnějšími faktory
    • Vnitřní: aktuální fyzický a psychický stav, motivační zaměření, zkušenosti, charakteristiky
      • Charakteristiky člověka (ovlivňují míru a přesnost):
        • Znalost sebe sama (výsledkem lepší a objektivnější hodnocení ostatních)
        • Míra sebeakceptace (nejistota způsobuje hledání chyb na ostatních)
        • Charakteristické rysy a osobnostní znaky (ovlivňují čeho si na ostatních všímáme – podle toho je i hodnotíme)
      • Selektivní vnímání – nevnímáme vše, ale jen určité projevy na základě zájmů, zkušeností, postojů a aktuálních stavů
    • Vnější: charakteristiky druhé osoby a situační faktory
      • Situační faktory (vnímání je součástí určité situace) – vede k nepřesnostem:
        • Projekce – dáváme ostatním charakteristiky, které máme sami
        • První dojem – Rysy a projevy vnímané jako první mají větší váhu – ostatní vjemy si upravujeme, aby vyhovovali těm prvním nebo je až ignorujeme
        • Efekt novosti – Hodnotíme jen nejnovější chování, ne dlouhodobé
        • Halo-efekt – 1 vlastnost zastíní všechny ostatní
        • Chyba kontrastu – porovnáváme s ostatními – vlastnost pak vyčnívá (VŠE prostředí x ZŠ sraz, kde je VŠ něco extra a je to vlastně šprt)
      • Dle teorie kauzální atribuce rozhodujeme, zda se jedná o vnitřní nebo vnější faktory
        • Probíhají další chyby:
          • Základní atribuční omyl – přeceňování interních faktorů a podceňování externích
          • Zkreslení sloužícímu sobě – úspěchy připisujeme sobě, neúspěchy externím faktorům
          • Pro správné rozhodnutí je třeba správně určit zdroj (výkonu, neúspěchu…)
        • Důležité nedělat unáhlené závěry, být otevřeni pozdějším změnám názorů,
        • Sebepoznání nám pomůže určit jak má vliv na druhého naše chování a proč na něj tak či onak reagujeme

Úroveň sebepoznání

  • Například jako míra rozdíl mezi vlastním vnímáním sebe a vnímáním mé osoby ostatními
    • Využití pro 360 stupňovou vazbu
  • Johari okénko (Joseph + Harry) – sebepoznání jako výsledek interakce s druhými
Víme o sobě Nevíme o sobě
Vidí druzí Aréna Slepá skvrna
Nevidí druzí Fasáda Neznámo
  • Aréna (veřejná osoba) – vlastnosti a chování kterým se netajíme a všichni o něm vědí, roste s mírou otevřenosti
  • Fasáda (soukromá osoba) – víme o tom, ale tajíme to a doufáme, že si toho ostatní nevšimnou – zůstane to za fasádou (obavy, nejistota, pocity) – můžeme skrývat více než máme
  • Slepá skvrna – člověk si neuvědomuje všechny důsledky svého chování a vnímáme se tak jinak – třeba redukovat – můžeme se chovat nevhodně a ani o tom nebudeme vědět, je třeba přijmout i negativní informace o své osobě
  • Neznámé (místo pro odborníka) – skutečnosti, které nikdo nevidí – mohou to být různé potlačené vzpomínky a traumata, nadání o kterém nevíme, reakce na nezažité situace. Lze redukovat experimentováním a zkoušením nových věcí.
  • Redukce slepé skvrny a rozšíření arény nemusí vést ke větší efektivnosti
  • P-E-C (Personal-Effectiveness-Cube)
    • Rozšíření Johariho okénka o míru účinné komunikace s ostatními (efektivita)
    • Efektivita = schopnost komunikace – Obecná kritéria:
      • Přesnost: předání bez zkreslení a nedorozumění
      • Úspornost: náklady – čas, úsilí, prostředky
      • Účinky, působení: do jaké míry se dosáhlo zamýšleného účinku sdělení
      • Kongruence: shodnost verbálního a neverbálního projevu (rozpor = nevěrohodnost)
      • Důvěra a interpersonální vztahy = efektivnější
    • P-E-C popisuje kombinace různé efektivity a různých velikostí kvadrantů
    • Optimální je velká aréna (otevřenost) a vysoká efektivita (člověk dokáže svobodně vyjádřit své názory a ostatní tyto názory chápou zcela srozumitelně, zpětnou vazbu dokáže citlivě poskytnout i přijmout)
    • Sebepoznání je podmínkou mezilidského působení a interakce s druhými je podmětem k jeho rozvoji. Třeba rovnováha mezi všímavosti, otevřenosti a efektivity komunikace.

Sebehodnocení – sebeotevření a přijímaní zpětné vazby

  • Míra sebepoznání ovlivněna ochotou a schopností přijímat zpětnou vazbu a efektivností její využití a reflexe
    • To vede k rozšíření arény a redukci slepé skvrny a fasády
  • Důležitá vyváženost otevřenosti sdílení pocitů a názorů x připravenost přijmout názory k našemu jednání

 

Sebeotevření

  • Sdílení informací o sobě a svém světě. Jde však o nalezení rovnováhy mezi otevřeností a diskrétností. Jedná se o přiměřené sdílení v rámci sociálního kontextu.
  • Co je dobré pro zdrženlivého: sdílet nápady a pocity, vysvětlovat priority a hodnoty, dokázat si připustit chybu, nezávazné společenské rozhovory na bezpečná témata (dovolená…)
  • Co je dobré pro příliš otevřeného: být uvážlivý (neříkat hned vše co jsme se někde dozvěděli, zvážit co můžeme říct),připravenost na osobní sdělení (neptat se na něco o čem člověk není připravený se bavit), rozmyslet si co řekneme (ohleduplnost, vyhnout se trapným vtipům, nevhodné komentování výkonu…)

 

Přijímaní zpětné vazby

  • Zpětná vazba je informace od ostatních týkající se účinnosti našeho jednání
  • Třeba ji dokázat dokázat vnímat, přijmout a pracovat s ní – třeba sociální dovednosti

 

Rady k efektivní zpětné vazbě:

  • Pokud ji nedostáváme, požádat o ni
  • Dostávat ji průběžně, ne periodicky jednou za půl roku (to už se na polovinu věcí i zapomene)
  • Snažit se jí vyslechnout a nesoustředit se pouze na svoji obranu či dokonce útok na druhého
  • Všímat si reakcí druhých, když jim nebudeme rozumět, zeptáme se
  • Nedáváme ostatním (i nevědomě) překážky ke zpětné vazbě (arogance, obrana)
  • Nepožadovat zpětnou vazbu v přehnané míře, nevynucovat ji když nechce
  • Dát člověku čas na rozmyšlení zpětné vazby
  • Nebýt upjatý na pozitivní hodnocení (občas manažer musí udělat nepříjemné a zlé rozhodnutí)
  • Uvědomění si, že zpětná vazba není objektivní – můžou být i nepravdivé vycházející z mylných zdrojů
  • To důležité a zajímavé zařadit do plánu rozvoje
  • Sebepoznání je ovlivněno percepční citlivostí, otevřeností, osobní efektivitou a komunikačními dovednostmi

Přístup k manažerskému učení a seberozvoji – styly učení

Skutečné pracovní prostředí nejsou jen problémy vytržené z kontextu jako ve škole – třeba začít přistupovat komplexně, improvizovat a zkoušet nové a nové postupy, používat instinkt.

  • Škola poskytne odrazový můstek, úspěch ale přichází až s učením v praxi – někdo se ale z chyb, ale i dobrých věcí nedokáže poučit

 

3 principy efektivního rozvoje (Dalton):

  • Nejvíce naučí neobvykle těžké úkoly (těch se každý ze strachu vyhýbá, a proti je pak nezná)
  • Těžké případy vyžadují využité různých způsobů a přístupů (manažeři často používají jen ty co znají a díky tomu úkol nedopadne tak dobře, a navíc se toho opět moc nenaučí)
  • Více se naučíme, pokud se předem rozhodneme, co se chceme naučit a jaké postupy při řešení úkolu využijeme

Protipóly využívání stylů učení/postupů: aktivní x teoretický styl; reflektivní x pragmatický styl

 

Aktivní styl učení

  • Lidé otevření novým věcem, dokáží potlačit nejistotu z nevyzkoušených věcí, náročné situace vnímají jako výzvy, dají na intuici a pocity, sklon k riskování.
  • Časté používání je známkou nedostatkem dovednosti systematizace práce, nedostatkem kritického pohledu a vyvozování skutečností
  • Malé používání bývá známkou nízkého sebevědomí a strachu
  • Přínosy: umí pracovat se svými pocity, chápou jejich vliv a umí se vcítit do pocitů ostatních, umí překonat své obavy a tím mají i více možností
  • Nevýhody: mohou se pro někoho jevit jako nezralí či nezodpovědní, jelikož se bez váhání pouští do rizika. Neochota nebo neschopnost se učit z vlastních chyb.
  • Rozvoj: 1) změna běžných návyků, jednání a myšlení – nemusí být spojeno s prací, stačí dělat změny v životě – ty posílí naše sebevědomí a sebejistotu 2) posílení fyzického a psychického zdraví – sport a odpočinek zlepší náš stav a lépe pak budeme čelit překážkám 3) vybavení situací, které nebyly lehké, ale nakonec jsme se něco naučili a stálo to za to 4) oficiální/veřejné zapojení do aktivity, které jsme se vyhýbali.

 

Teoretický styl učení

  • Lidé zaměřeni spíše na logiku a vyvozování obecných závěrů, nové poznatky srovnávají s předchozími zkušenostmi. Často perfekcionisté, kteří přijímají pouze (vědecky) ověřené poznatky a postupy. Averze k riziku. Předem se zajímají o důsledky a souvislosti.
  • Časté používání je známkou nedostatku empatie, odvahy riskovat a spontánnosti.
  • Nízká míra bývá způsobena nezájmem o komplikace přemýšlením či špatnými zkušenosti s teoretickými předměty například ve škole
  • Přínosy: podporuje rozvoj logického myšlení, obvykle dobrá představivost s schopnost vizualizovat řešení a důsledky. Dokáží odhalovat podstatu věcí a připravit se na nečekané problémy. Učí se z vlastních, ale i cizích chyb.
  • Nevýhody: moc nerozumí emocím, mohou být považováni za kritiky nebo arogantní suchary, kteří ostatním jen kazí radost. Přeceňování logiky zabraňuje učení s lidmi odlišného myšlení, oddalování od reality a zpomalování reakcí.
  • Rozvoj: 1) četba a studium náročných textů, luštění hádanek a hlavolamů, hry založené na analytickém myšlení (šachy), plánování různých teambuildingů a kritické vyhodnocování jejich výsledků a lessons learned 2) rozvoj argumentačních dovedností 3) řešení zajímavých problémů – prezentace, obhajoba a návrh řešení 4) srovnávání aktuálních situací s předešlými a vzájemným rozborem pomocí otázek 5) tvorba plánů a postupů u náročných úkolů 6) deník se zahrnutým vyhodnocení výsledků úkolů a rozvoje dovedností

 

Reflektivní styl učení

  • Pozorování okolí a sbírání poznatků z nejrůznějších zdrojů -> následné vyvozování ponaučení pro vlastní život. Pokud potřebují poradit, jdou za někým, kdo si podobnou situaci prožil. Májí rádi přehled nad situací, jistotu a jsou výborní posluchači. Nemají rádi časový nátlak, vše si radši dvakrát zkontrolují.
  • Časté používání vede k nedostatku vlastních pokusů a vlastních zkušeností
  • Nedostatek pramení z uspěchanosti, zaměření pouze na krátkodobé cíle, zjednodušování problémů
  • Přínosy: velká schopnost se učit z chování jiných a vynikající pozorovací schopnosti, kterým nic neunikne. Bývají oblíbení, tolerantní, skvělí posluchači. Opatrné jednání, schopnost se přizpůsobit, úspěšní v kariéře.
  • Nevýhody: opatrnost, alibističnost, důležitá rozhodnutí odkládají nebo delegují, často se radí => mohou vypadat neschopně a nesamostatně.
  • Rozvoj: 1) rozvoj pozorovacích dovedností a vnímání – soustředění na více úhlů, které jsme dříve přehlíželi 2) zájem a aktivní naslouchání druhých – příprava otázek a ověření správného pochopení 3) zvyšování trpělivosti – stanovení dlouhodobého cíle v osobním nebo pracovním životě 4) kontrola a zvyšování kvality vlastních činností – opakované kontroly, požádání o zpětnou vazbu 5) kontaktování lidí, kteří nám mohou poskytnou rady

 

Pragmatický styl učení

  • Využívání praktických zkušeností a poznatků, neustálé hledání, jak si usnadnit práci a zdokonalit procesy. Ocení vše, co funguje a ignorují zbytečné nebo neužitečné. Experimentují, shromažďují informace, jednají bez váhání. Věří, že opakovaným zkoušením nakonec dojdou ke správnému výsledku.
  • Přehnané využívání vede k absenci důkladné analýzy problému, nedostatečnému pohledu z více stran, málo naslouchání a objevování již objeveného.
  • Nedostatek je způsoben například nerozhodností, příliš širokým pohledem nebo nedostatkem příležitostí k učení praktických dovedností.
  • Přínosy: rychlá orientace, nesbírají příliš podkladů – nemají tak problém s kratším časem, dokáží se rychle rozhodovat, smysl pro inovace, respektování že si se vším poradí
  • Nevýhody: rozhodování bez kvalitních podkladů může často vést k horšímu výsledku, dají na instinkt a předchozí zkušenosti, neanalyzují předchozí rozhodnutí => opakované stejné chyby, mohou působit bezohledně a netrpělivě
  • Rozvoj: 1) Manuální činnosti, které vedou ke zvýšení praktičnosti člověka (práce s nástroji, opravy věcí, pěstování) 2) spoléhání na sebe (nejprve zkusím sám než se někoho zeptám) 3) učení jiných praktickým dovednostem 3) každý den udělat alespoň 1 praktickou věc (něco zařídit a podobně) 4) vzít úkol v krátkém termínu 5)

 

Preferovaný styl učení

  • Většinou jen jeden nebo dva, ostatní manažer často podceňuje či přímo odmítá => nejedná se tak o verzatilní přístup => méně efektivní.
  • Je třeba dbát na rovnováhu emoce x logika a pozorování x praktické zkoumání
  • Důležité zvládnout negativní pocity spojený s něčím novým – pomůže aktivní styl učení (bere nové věci jako něco zajímavého a jako výzvu u které se předvede, potenciální zisky ukazují, že máme co ztratit, když to vzdáme. Teoretická styl nám pomůže si rozmyslet dílčí kroky postupného učení dovedností, díky reflektivnímu se poradíme s někým zkušeným a pragmatický nám pomůže stanovit si odměnu za splnění => motivace a chuť se učit.
  • Rozvojem 1 stylu učení se zároveň učíme používat jeho protipól méně (omezení přehnané míry)
  • Pro efektivní rozvoj je třeba cílevědomý, systematický a kontrolovaný plán.

Vyvážené vedení lidí (versatilita)

Versatilita = zvládnutí různorodých dovedností a jejich zvládnutí ve správné situaci a míře (vyváženost nástrojů a postupů)

 

3 principy:

  • 1) Nepoužívat techniky a nástroje v přehnané míře
    • Existuje tendence používat styl, který je nám nejblíže. Nemusí to znamenat, že má manažer nedostatky v dané schopnosti, jen přehnaně využívá svou silnou stránku, která se tak zároveň stává jeho slabinou (přehnaná operativa, přehnané plánování a mnoho dalšího). Problémem je, že většina manažerů si to neuvědomuje.

 

  • 2) Používat postupy vyváženě (zapomínání na opačný přístup)
    • Souvisí s kompetenčními modely (dimenze bez vzájemných vztahů a souvislostí) – alternativou je definování vedení pomocí protikladů, které jsou vzájemně propojené (mluvení x naslouchání).
    • Protikladné dimenze vedení:
      • Autokratický styl x demokratický styl
      • Orientace na úkoly x orientace na lidi
      • Zaměření se na stabilitu x zaměření se na změnu
      • Transformační přístup x transakční přístup
    • Cílem není výběr pouze jedné dimenze, ale jejich kombinace
    • Management – Výkon prostřednictvím příkazů a kontroly, JAK? sebeprosazující a direktivní styl vedení z pozice svěřené moci. CO? Krátkodobá exekuce a operativa.
      • Kotter: Dělání věcí správným způsobem.
    • Vedení: Inspirování prostřednictvím vizí. JAK? Zapojující a podporující styl, důvěra a kooperace. CO? Dlouhodobá strategie.
      • Kotter: Dělání správných věcí
    • JAK? Direktivní x zapojující styl vedení (Jak ovlivňovat lidi? Do jaké míry zapojí ostatní do rozhodování? Jak moc zaměření na výkon na úkor spokojenosti?)
    • CO? Co manažer dělá a na co se zaměřuje – krátkodobá operativa x dlouhodobá perspektiva; zaměření na stabilitu x na podporu změny a tvořivosti
    • Snahou je vyváženost otázek JAK a CO manažer dělá
  • 3) Adekvátní vyhodnocení situace se správnou reakcí (nejednání podle citu nebo obvyklého řešení, ale podle potřeby)
    • Umění aplikovat vyvážené postupy nestačí, je třeba vědět kdy je použít
    • Mentální modely – znalost podstaty věcí a jejich fungování -> manažeři by měli vědět na čem se zakládá efektivní vedení a jak spolu tyto postupy a chování souvisí.
    • Pokud manažer nebude některý postup chápat nebo ho nedokáže ocenit, bude ho využívat méně a vznikne nerovnováha a nebude plně efektivní
    • Teorie situačního vedení: u pracovníků s nízkou motivací a schopnostmi volíme direktivní styl, schopný a nemotivovaný pracovník ocení zapojující styl, u nízkých schopností a vysoké motivace direktivní styl při kterém vysvětlí manažer jak problém řešit, u schopných a motivovaných zaměstnanců stačí jen delegovat a případně poskytnout konzultace
    • Teorie cesty k cíli (House): podpora a motivace vhodná u nudné nebo stresující práce, komplexní a nejasné úkoly vyžadují spíše direktivní styl, pokud mají pracovníci znalosti k rozhodování, měl by je manažer do rozhodování zapojit
    • Model využívání různé míry participace pracovníků na rozhodování (Vroom – Jago): direktivní a individuální přístup vedení při rozhodování za dostatku informací, ale nedostatku času a s vysokou pravděpodobností přijetí rozhodnutí podřízenými. V případě dostatku času a potřeby kvalitního rozhodnutí je vhodné zapojit i podřízené.
    • Strategie x operativa – zjednodušeně: čím výše v hierarchii, tím méně operativy a více strategie. Další pohled dle cyklu organizace: počátky rovnoměrně, krize operativa a taktika, změna technologií na trhu – strategie

Běžný problém: čím více je manažer v hierarchii, tím méně má používat technické znalosti, nesmí dělat práci za ostatní i přesto, že by ji dokázal udělat lépe. Musí se oprostit od předchozích nižších pozic a dát podřízeným určitou volnost. Jinak bude mít práce nad hlavu, podřízení se budou cítit omezováni a také nebude čas plánovat a myslet strategicky. Část manažerů naopak velmi podporuje zaměstnance, zaměřuje se na operativu, ale zapomíná na strategii. Direktivní manažeři jsou často ambiciózní, ale nedokáží motivovat a získat si podřízené. Pokud se manažeři snaží naopak dostat na svou stranu zaměstnance, zapomínají na výsledky a celkově naopak v očích podřízených klesnou.

  • Pokud to manažer nezvládne = nedostatek versatility (protichůdných postupů)
    • Využívání příliš své technické zdatnosti (přehnaná míra) a zapomínání na strategické plánování (vyvážené používání). Jednání jak je manažer zvyklý.
  • Čím je manažer verzatilnější, tím je jeho tým výkonnější a spokojenější (až 50 % efektivity manažera) – proto vhodné vyvarovat se přehnané míře a rozvíjet i své slabiny

 

Osobní rozvoj

  • Základem je sebepoznání a uvědomění si silných stránek, slabin a míru používání jednotlivých přístupů. Soulad vnějších a vnitřních aspektů – nestačí pouze zdokonalení slabých stránek, je třeba propojení změn chování s mentálním modelem vedení.
  • U slabých stránek jde o učení nových dovedností, u silných jde o naučení správné míry. Nejprve musíme vědět, které dovednosti je potřeba se naučit a jak se budou používat, poté je možné začít aktivní nácvik (teorií nebo sledováním se nic nenaučíme). K určení míry silných stránek pomůže analýza dopadů chování na efektivitu.
  • Není třeba hlubinná psychologie, stačí se zamyslet proč daný přístup provádíme v přehnané míře nebo zjistit jaké máme vůbec silné a slabé stránky (nemusíme to ani vědět)
  • Nekompletní mentální model vedení – je třeba postihnout direktivní i zapojující model, operativní i strategický přístup
  • Upřesnit odhad co je mnoho a co není (může si myslet, že už příliš tlačí na pilu, přitom není ani v průměru) – pomůže zpětná vazba od kolegů
  • Polarizované preference – idealizace přehnaného přístupu a znevažování opačného přístupu, v zajetí předsudků a podceňování nevyužívaných postupů – je třeba i na nich najít světlé stránky, případně překonat strach z jejich používání (například ze ztráty autority, chyb…)
  • Neznalost silných stránek může vést dokonce k představám, že jsou naše slabé a naopak se je ještě budeme snažit zdokonalovat (testy, pozitivní zpětná vazba – nejen běžná negativní)
  • Versatilita souvisí s karierním úspěchem a její nezvládnutí má v dlouhodobém hledisku negativní dopady. Zlepšování zvyšuje efektivitu vedení, maximální plné dosažení však není pro každého dosažitelné.

Lídr (leader) a leadership – management (VŠ)

Téma: Lídr (leader) a leadership

Předmět: Management

Zaslal(a): Flákač

Zobrazit

Vliv dětí na kupní rozhodování rodičů

K této práci bylo využito databáze MML-TGI ČR s daty z roku 2014. Počty respondentů na jednotlivé otázky se pohybovaly dle podrobnosti filtrace od 759 respondentů do 5 708 respondentů.

S pomocí získaných dat bylo nejprve zkoumáno, jak jsou lidé s dětmi staršími 19 let ochotni žádat o radu s koupí něčeho nového. Pro snadné srovnání jsou hodnoty přepočítané na procenta a byli zahrnuti pouze respondenti s 1-4 dětmi. Pět a šest dětí mělo velmi malý počet respondentů, a proto byly vynechány, aby neovlivnily procentuální srovnání svými extrémními hodnotami.  Z tabulky 1 je patrné, že zde neexistuje klesající nebo rostoucí trend ochoty žádat o radu v závislosti na počtu dětí. Je třeba upozornit, že omezujícím faktorem tohoto zkoumání v závislosti na zadaném tématu je skutečnost, že zdrojem rady nemusí být pouze děti, ale může se jednat o kohokoliv.

 

Tabulka 1 Rodiče – ptám se lidí na radu před tím než koupím něco nového [%].

  1 dítě 2 děti 3 děti 4 děti
ano 28,2 35,1 31,9 19,6
ani ano ani ne 35,3 30,5 30,7 47,4
ne 34,1 31,2 33,7 32,4
neuvedeno 2,4 3,1 3,8 0,6

Zdroj: MML-TGI ČR 2014 (1. – 4. kvartál), n = 2 628

 

Na stejnou problematiku se lze zaměřit i z opačného pohledu v tabulce 2. Zde je míra, jak často se na radu ptají naopak děti. V řádku ano je patrné, že čím starší děti jsou, tím méně potřebují poradit od ostatních. Na druhou stranu graf ukazuje i opačný výsledek v řádku ne. Čím starší jsou, tím méně lidí se neptá na radu, nicméně zde je pokles jen poloviční. Důvodem tohoto rozporu je pravděpodobně rostoucí podíl respondentů v kategorii ani ano, ani ne.

 

Tabulka 2 Děti – ptám se lidí na radu před tím než koupím něco nového [%].

12-15 let 16-24 let 25-34 let
ano 43,8 34,0 32,2
ani ano ani ne 22,4 31,4 37,2
ne 31,2 30,2 25,6
neuvedeno 2,5 4,4 5,1

Zdroj: MML-TGI ČR 2014 (1. – 4. kvartál), n = 5 708

 

Dalším rozsáhlejší tabulky znázorňují spotřebitele v závislosti míry ovlivnění druhými a ptaní se na radu ostatních při koupi něčeho nového. Původní data v absolutních hodnotách jsou k dispozici v tabulce 5, kterou naleznete v příloze. Pro zjednodušení srovnání byly v tabulce 4 níže opět uvedeny hodnoty v relativním vyjádření. Jsou přepočteny na procenta v rámci sloupců.

V těchto zmíněných tabulkách je patrné, že zde existuje závislost mezi povahou lidí, kteří dají na mínění druhých a na tázání se na názor při koupi něčeho nového. Lidé, kteří dají na mínění druhých, se také častěji ptají na názory ostatních. Naopak respondenti, kteří na názor ostatních nedají, tak na radu ohledně koupě nového produktu ptají výrazně méně.

 

Tabulka 3 Relativní vyjádření počtu spotřebitelů, kteří se ptají na kupní radu v závislosti na přijímání mínění ostatních

Ptám se lidí na radu před tím než koupím něco nového [%] Velmi dám na mínění druhých.
určitě ano spíše ano ani ano ani ne spíše ne určitě ne neuvedeno  
ano 51 41 31 32 14 15  
ani ano ani ne 36 35 39 22 28 20  
ne 12 22 24 41 54 19  
neuvedeno 1 2 6 5 4 45  

Zdroj: MML-TGI ČR 2014 (1. – 4. kvartál), n = 1 225

 

Nejdůležitější výsledky zmíněné tabulce je možné vidět výrazně přehledněji na grafu 1. Na horizontále je míra přijímání mínění ostatních lidí, na vertikále je procentuální vyjádření počtů respondentů. Modrá linie představuje respondenty, kteří se před koupí ptají na názor ostatních. Jak je patrné, čím méně dají respondenti na názory ostatních, tím více linie klesá, a tedy menší počet respondentů se ptá na radu při koupi nového produktu. Analogicky je oranžová linie respondentů, kteří se naopak na názor neptají rostoucí.

Zlepšování sociální komunikace za použití kinetické zpětné vazby

Popis výzkumu: Roghayeh Barmaki, Department of Computer Science, University of Central Florida

 

Tento výzkum z května 2016 se zabývá interaktivním rozvojem komunikačních výkonů při osobním setkání. Zaměřuje se na neverbální komunikaci, která tvoří významnou část dojmu ze sdělení, jedná se o gesta a pohyby. Je pracováno s prototypem výukového programu TeachLivE™, který byl vyvinut na University of Central Florida a je v této práci testován. Je využíváno již zmíněného nástroje Microsoft Kinect (v.2), který v reálném čase zachycuje pohyby a gesta, a následně je pomocí vytvořeného softwaru identifikuje, vyhodnocuje a poskytuje okamžitou zpětnou vazbu. Jako feedback slouží vizuální signály – červený/zelený čtverec a zobrazení aktuálního postoje. Dále také využívá hmatových signálů, ty ale nebyly tentokrát využity, v jiných předešlých výzkumech však dosahovaly stejně dobrých výsledků.

Program byl testován na výuce virtuální třídy, kde účastník viděl imaginární třídu na velkoplošné obrazovce. Cílem bylo procvičit především jejich “classroom management[1]” a schopnost předat sdělení. Tento systém však není vhodný pouze pro učitele, ale pro všechny povolání vyžadující aspekty lidské komunikace, konzultování, a dokonce i mezikulturní trénink. Použitý způsob zdokonalování schopností se však potýkal s problémem subjektivnost posouzení dovedností, který byl řešen sérií předběžných studií, kde byly zaznamenávány a analyzovány různé druhy zařízení a metody záznamů od video přes audio, především z hodin biologie. Za pomoci odborníků na lidské chování byly také představeny aplikace trénující veřejné projevy a pracovní pohovor. Základy byly také založeny na současné literatuře, kde byly zkoumány pozice rukou, nohou, tělo jako celek či důležitost otevřeného postoje. Mezi nejčastější problémy prezentujících na nahrávkách byly právě nedoporučované, uzavřené postoje – například zkřížené ruce.  Tyto postoje byly zařazeny do databáze softwaru a následně testovány.

Tetování se probíhalo s pomocí 12 účastníků (4 muži a 8 žen) formou náborového pohovoru, který se konal dvakrát po 7 minutách. Proběhlo rozdělení do dvou skupin, kdy první nejprve absolvovala pohovor bez zpětné vazby, poté se zpětnou vazbou. U druhé skupiny byl průběh opačný. Před pohovorem účastníci vyplnili dotazník, ve kterém zapsali zkušenosti s prezentováním a komunikací. Po každé schůzi pak vyplnili další, ve kterém zhodnotili zkušenosti a naučené postřehy pomocí Likertovi škály, následně byl zkoumán posun odpovědí.

Z dotazníků vyplynulo, že tato metoda byla minimálně stejně účinná jako jiné tréninkové metody, kterých se dotazovaní dříve účastnili, většinou se však jevila tato metoda jako mnohem účinnější. Motivace a ochota použít tuto metodu i v budoucnu byla také na vysoké úrovni.  Výsledky výkonů byly obdobné, první skupina bez zpětné vazby používala uzavřený postoj téměř 70 % času, při druhém signalizovaném pohovoru pouze zhruba 4 %. Zajímavá je ale druhá skupina, která začínala rovnou pohovor se zpětnou vazbou. Při tomto prvním sezení  byly tyto nedoporučované postoje pouze 2 %, následující výsledek pohovoru bez signalizace se však zhoršil pouze na 4 %. Tyto přívětivé výsledky povedou k opakování testů s větším počtem respondentů a zaměřením se i na další body projevu, především hlasové faktory jako jsou pauzy či amplituda.

Osobně mě tento výzkum velice zaujal, především slibnými výsledky a také díky tomu, že sám mám doma první verzi Microsoft Kinect u kterého neustále obdivuji, jak věrně dokáže zaznamenávat pohyby lidského těla. Investice do tohoto přístroje není nijak závratná díky velkému množství prodejů v rámci herní konzole, proto bych si dokázal představit hojné využití u personálních agentur nebo školících organizací. Osobně bych neváhal s koupí aplikace připravující na pracovní pohovor, pokud by byla za rozumnou cenu. Distribuce tohoto programu by totiž byla velmi snadná prostřednictvím online obchodu Xbox Live. Aplikaci bych považoval za dostupného personálního experta, který dokáže snížit vytížení odborníků v této oblasti. Také by se dala využít jako prostředek hodnocení komunikačních schopností, jelikož u pohovorů mohou hrát roli i osobní preference či subjektivní názory personalistů.

 

[1] Některé jiné práce se zabývají učitelem jako manažerem, jelikož vykonává často stejné úlohy (plánuje, rozhoduje, motivuje, kontroluje, řídí, vede a hodnotí). Například i Management 2 na VŠE s Mgr. Ing. Stanislavem Hášou, Ph.D. je pojat spíše jako koučování, než tradiční výuka.

 

Zdroje:

Proceedings of the 2016 CHI Conference Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, ISBN: 978-1-4503-4082-3, strany 86-91